Strategia Lean i procesy obsługi klienta

06-02-2015

« wróć
Strategia Lean i procesy obsługi klienta

W coraz szybciej funkcjonującym świecie biznesu trudno jest znaleźć produkty i usługi, które nie byłyby do siebie przynajmniej trochę podobne.
Według badań przeprowadzonych przez CEB (ang. Corporate Executive Board) tylko 20% firm postrzeganych jest przez partnerów biznesowych jako odróżniające się od innych. Powszechne jest przekonanie, że głównym i najprostszym do usprawnienia wyróżnikiem firmy, jest dziś obszar obsługi klienta. Środowisko biznesowe wierzy, że unikalność działania i spełnianie wszelkich potrzeb jest w stanie zagwarantować ich lojalność, a tym samym stabilność współpracy. Nic bardziej mylnego.

Zapraszamy do artykułu Consultanta w Leanpassion, Mateusza Baryczy

Klienci stanowią najważniejszy element każdego biznesu. Traktowani są jako największa wartość dla przedsiębiorstwa, która przesądza o ich rozwoju. Dlatego też menedżerowie przywiązują wielką wagę do budowania lojalności partnerów biznesowych i poszukiwania w ten sposób przewagi konkurencyjnej.  Utarło się przekonanie, że zbudować ją może właśnie doskonała obsługa klienta. Jednak badania prowadzone przez Corporate Executive Board wyraźnie pokazują, że wykraczanie poza oczekiwania konsumentów to często nadmierna inwestycja, która nigdy się nie zwraca. Z praktyki wynika, że w projektowaniu skutecznych procesów obsługi klienta pomaga zastosowanie Strategii Lean, która prowadzi do podniesienia ich efektywności nawet o 20-40%.

W coraz szybciej funkcjonującym świecie biznesu trudno jest znaleźć produkty i usługi, które nie byłyby do siebie przynajmniej trochę podobne. Według badań przeprowadzonych przez CEB (ang. Corporate Executive Board)  tylko 20% firm postrzeganych jest przez partnerów biznesowych jako odróżniające się od innych. Powszechne jest przekonanie, że głównym i najprostszym do usprawnienia wyróżnikiem firmy, jest dziś obszar obsługi klienta. Środowisko biznesowe wierzy, że unikalność działania i spełnianie wszelkich potrzeb jest w stanie zagwarantować ich lojalność,  a tym samym stabilność współpracy. Nic bardziej mylnego.

Paradoks lojalności

Orientacja biznesu zbudowana jest na wymaganiach i oczekiwaniach odbiorcy. Według badań CEB 89 na 100 menedżerów odpowiadających za obsługę klienta stwierdza, że ich główną strategią jest „zachwycanie” nabywcy produktów i usług. Na potwierdzenie tego przedstawiają doskonałe wyniki satysfakcji. Jednak te same analizy pokazują, że wykraczanie poza wymagania  wcale się nie zwraca. Tylko marginalna część klientów, których oczekiwania zostały przekroczone jest bardziej lojalna od tych, których zostały po prostu zaspokojone.

— kliknij, aby powiększyć

Wg badań CEB obszar obsługi klienta ma większy wpływ na brak lojalności aniżeli na jej budowanie. Standardowa interakcja dotycząca oferowanego produktu lub usługi jest cztery razy bardziej podatna na utratę zaufania, aniżeli na jej wzrost lub kreację. Po stronie oczekiwań nabywcy na pierwszym miejscu można znaleźć dziś przede wszystkim jakość, która wypiera nawet innowacyjność. Obsługa klienta jest przy tym plasowana w dalszej części listy, przy czym wymaganiem jest rozwiązywanie problemów szybko, sprawnie i przy jak najmniejszym wysiłku z ich strony. Stąd też globalne marki stawiają dziś na dostarczanie wysokiej jakości produktów i usług, które przede wszystkim rozwiązują problemy ich nabywców za pierwszym razem, w sposób jak najmniej ich angażujący i spełniający maksimum oczekiwań – z uwzględnieniem optymalnych kosztów wytworzenia. Chcąc bowiem utrzymać stały i wysoki poziom jakości przy akceptowalnych kosztach, firmy muszą nauczyć się zarządzać kłopotliwym zaangażowaniem klientów w procesie wytwarzania produktów i usług.

Koszty budowania lojalności

Jeden z dostawców usług outsourcingowych w zakresie finansów i księgowości zwykł zadowalać klientów ponad ich oczekiwania licząc na ich lojalność. Każde kolejne nagłe zgłoszenie było natychmiast realizowane, a zespół pod presją uzyskania jak najlepszych ocen i wyników przejmował na siebie nowe obowiązki, które bardzo często nie znajdowały się w zakresie kontraktu. Nadgodziny były dla każdego dniem powszednim, a liczba rozwiązywanych dodatkowych problemów przynosiła chlubę menedżerowi na każdym spotkaniu z klientem. Współpraca rozwijała się obiecująco, a dział powiększał się przejmując kolejne obszary, w których świadczył usługi dla nabywcy.

Budowanie lojalności

– poprzez przekraczanie oczekiwań

– poprzez ułatwienia i zmniejszenie zaangażowania klienta

Otrzeźwienie przyszło nagle i niespodziewanie. W bliźniaczym departamencie tej samej firmy zarząd zdecydował się na implementację strategii lean, wypracowując kontekst biznesowy, który finalnie skupił się na 20 % wzroście produktywności w całej firmie.  Przez kilka tygodni bardzo podobny zespół ds. klienta analizował procesy obsługi kluczowego kontrahenta firmy. Elementami analizy było mapowanie procesu – szczegółowe zrozumienie poszczególnych jego etapów, a także pomiary poszczególnych kroków. Wynikiem tych działań było uzyskanie pełnej wiedzy zespołu na temat istniejących w obszarze procesów. Ponadto wypracowano konsensus pomiędzy liderami i pracownikami na temat przebiegu pracy oraz głównych problemów w niej występujących takich jak: nadgodziny, ponowne procesowanie tych samych spraw, niezakończone sprawy czekające na poszczególnych etapach. Jak się okazało wszystkie te problemy miały swoją przyczynę w chęci zadowalania klienta za wszelką cenę i kosztowały firmę ogromne kwoty.

Jak nie trudno się domyślić bardzo szybko elementy lean pojawiły się w pozostałych obszarach w tym w omawianym wcześniej departamencie. Wyniki pokazywały, że  w większości obszarów spełnianie niestandardowych zapytań klienta, akceptowanie złej jakości danych na wejściu oraz brak dokładnych ustaleń kontraktowych stanowił często o 20-30% nieefektywności w procesach, a co za tym idzie wiązał się z dodatkowymi kosztami obsługi.  Problem jednak nie istniał dopóki firma stawiała tylko i wyłącznie na budowanie relacji i błędnie postrzegane budowanie lojalności.

Strategia Lean czyli budowanie efektywnych procesów obsługi klienta

Strategia Lean pozwoliła w przytoczonym przykładzie na to, aby spojrzeć na procesy z innej perspektywy. Eliminacja marnotrawstwa oraz problemów z procesu pozwoliła na sprawniejsze i prostsze rozwiązania, które oszczędzały czas i zasoby po stronie kontrahenta i dostawcy. Jednocześnie implementacja Strategii Lean pozwoliła zaangażować zespoły i ich liderów, a także samego klienta do wypracowania takich standardów interakcji, które odzwierciedlają zarówno oczekiwania nabywcy, jak również interes samego dostawcy. Finalną jednak wartością było zrozumienie faktu, że efektywne procesy wspierają dział obsługi i gwarantują wzrost jego zadowolenia oraz lojalność przy optymalnym wykorzystaniu zasobów.

Jak można zauważyć budowanie lojalności poprzez dostarczanie wyróżniającego się serwisu może prowadzić do dodatkowych kosztów, które w żaden sposób nie wpływają na stabilność współpracy z partnerami biznesowymi. Warto więc mieć na uwadze możliwości, jakie daje podejście lean tj. spójrzmy dokładnie na to co robimy, zidentyfikujmy obszary, w których widzimy potencjał do poprawy, a następnie zastanówmy się, jak to osiągnąć i wdrożyć standard naszego działania. Finalnie bowiem lean skupia się nie tylko na wdrożeniu usprawnień i wypracowaniu standardów, które pozwalają na realizację skaskadowanych celów firmy, m.in. poprzez ich odpowiednie opomiarowanie i wypracowanie kultury ciągłego doskonalenia procesów.  Lean charakteryzuje również, oprócz analizy procesowej, chęć zrozumienia wymagań klientów i jak najbardziej efektywne ich uwzględnienie w projektowanych rozwiązaniach. Konsumenci oprócz odpowiedniej obsługi oczekują dziś również prostoty rozwiązań przy jak najmniejszym zaangażowaniu ich samych. Praktyka pokazuje, że firmy, które uwzględniły Strategię Lean w budowaniu swoich procesów obsługi klienta zwiększają swoją efektywność o 20-40% wychodząc poza schematy i przeprowadzając eksperymenty służące ciągłemu podnoszeniu efektywności.

Pozostałe newsy

Zamknij